Os chefes eram os cabeças, os dirigentes, os que “davam as ordens”. Assim como até hoje existe a figura do “capataz”, era vital ter um bom chefe numa tribo, fazenda, ou para supervisionar trabalhadores braçais.

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Atualmente, entretanto, estamos vivenciando uma transição dentro das organizações, nas quais o chefe teve que virar líder e, certamente, você já ouviu a história da chefia x liderança dizendo o que é chefe e quem é líder.

O chefe manda, fiscaliza e amedronta, enquanto o líder direciona, orienta e incentiva.  No entanto, não vamos aqui descrever como atua um chefe e o que difere da atuação do líder.

 A história que buscamos contar é a das causas, ou seja, porque da necessidade desta mudança não apenas de rótulo, mas principalmente de conteúdo.

Alguns costumam dizer que a responsável por isso é a “competividade global”, que obrigou as empresas se reformular e ter os melhores gestores (líderes) para se manter ou buscar a liderança de mercado. Mas achamos que isso é mais efeito que causa. Normalmente, para se identificar a causa (inclusive de mudança nas organizações e pessoas) se faz necessário observar o padrão – e o que está fora do padrão -ou seja, o que mudou no processo?

Um padrão de característica comum entre as empresas dos tempos atuais é a junção de muitas pessoas, cada uma delas trabalhando em departamentos, tais como as áreas de produção, vendas, contabilidade, engenharia, qualidade e etc.

Como no famoso filme “Tempos Modernos” com Charles Chaplin, o trabalhador, quando possui conhecimento apenas da sua função, busca executar o mais rápido e precisamente possível a tarefa e torna-se um  alienado, pois não enxerga o todo. Vê apenas as partes.

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Mas não precisamos ir tão longe. Basta observar, e veremos que a divisão do trabalho padronizado feito por especialistas alocados em departamentos está morrendo para as empresas de vanguarda, mas enquanto era hegemônico, adotou um modelo de gerenciamento que ficou conhecido como Gestão por Funções.

E o chefe teve que virar líder, pois a Gestão tradicional baseada na hierarquia das funções está, cada vez mais, perdendo espaço para a Gestão de Negócios por Processos.

Vamos entender melhor esta transformação. Na antiga Gestão por Função, as relações dentro do ambiente de trabalho aconteciam através de uma cadeia de comando onde quem não era seu gestor, ou era seu subordinado ou seu parceiro no organograma. Parceiro? Na verdade, não necessariamente, porém hierarquicamente sim. Afinal, quem nunca ouviu que era necessário trabalhar em equipe principalmente com o colega de trabalho ao lado ou do departamento ao lado?

Ainda assim, na Gestão por Função, talvez a pior característica é a direção vertical das tomadas de  decisões e consequentemente a centralização do poder nas mãos do chefe. As coisas funcionam no “top down”, ou seja, não é apenas a passividade do “manda quem pode e obedece quem tem juízo” e sim a agressividade do “faz porque eu estou mandando”.

Um dos principais atributos que evoluiu quando comparamos a Gestão por Função com a Gestão por Processos é que o estilo autoritário e competitivo, característico do mundo corporativo do século XX, cede lugar ao estilo participativo de Gestão do novo milênio.

Na visão orientada para o resultado do processo, quem toma a decisão não é apenas quem gerencia, mas todos os participantes do processo que compartilham da responsabilidade pelo resultado.

Até por isso, na Gestão por Processo enfatizam-se as múltiplas inteligências e o desenvolvimento das competências das pessoas para lidar com assuntos multifuncionais, que acabam gerando Equipes ou Grupos, onde o todo é mais forte que a simples união das partes. Quantas são as empresas que hoje utilizam o slogan “juntos somos mais fortes.”? Ouço isso há quase vinte anos pelo menos…

Além de capacitar os escolhidos, o desenvolvimento de competências torna-se função do líder, pois potencializa o aprendizado contínuo e o trabalho em equipe. Isso é o que os acadêmicos chamam de “organização que aprende”

Aprender era outro problema na Gestão por Função, pois cada um fazia questão de reter o conhecimento de sua função para si. Pessoas, estando separadas em seus departamentos, com retenção de um conhecimento importante para o processo como um todo, são uma das principais razões para Gestão por Funções ser ineficaz e estar sendo ultrapassada pela Gestão por Processos. 

Na Gestão por Funções era natural NÃO compartilhar o saber, e as pessoas faziam isso com a intenção de obter benefícios. As pessoas retinham o conhecimento de suas funções, por exemplo, pois pensavam que o compartilhamento do saber poderia trazer mais pessoas pedindo ajuda, ou seja, mais trabalho. O chefe até dizia ao RH que não era pago pra ensinar e devolvia esta função ao Departamento Pessoal, que foi obrigado também a se tornar cada vez menos operacional e mais estratégico. Mas se o chefe dizia que não era pago pra ensinar, imagine o comportamento do restante da equipe!

Mas acima de tudo, reter conhecimento na Gestão por Funções era também uma forma de proteção, pois, na Gestão por Função, para alguém “lhe puxar o tapete”, bastava que esse alguém soubesse fazer o que você fazia. Um passo para tomar sua posição e exercer sua função. Dura realidade. Ou pelo menos era um medo existente entre muitos.

No entanto, a tecnologia que é, hoje em dia, uma forte aliada da Gestão de Negócios por Processos, propõe o Crowdsourcing como ferramenta pra interação, comunicação e compartilhamento do conhecimento de forma digital e, portanto, global e em tempo real.

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O Crowdsourcing, também conhecido por Colaboração Colaborativa, Coletiva ou Colaboração Social, busca, através de uma rede de compartilhamento de conhecimentos, resolver problemas, gerar inovação ou mesmo reduzir custos no desenvolvimento de projetos.

Aplicado a Gestão por Processos, ferramentas como o Crowdsourcing ajudam a direcionar a visão de todos dentro do processo, para focar o resultado através da satisfação do cliente.

A Gestão por Processos não elimina a função do Gestor, afinal, o Gerente do Processo deve coordenar os esforços da equipe para (com eficácia) atender os requisitos do cliente.

Também não estamos dizendo que na Gestão por Processo a “função” deixará de existir, pois se cada um tem sua contribuição, também tem sua responsabilidade, atribuição e, portanto, sua função no processo.

successful african american insurance broker meeting client in office
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Mas a constatação de que a Gestão por Função está perdendo espaço para a Gestão de Negócios por Processos reafirma que no mundo contemporâneo, é o cliente o chefe do negócio. Até por que, se tem alguém capaz de promover ou demitir alguém, hoje em dia, este não mais o chefe. É o cliente.